Mit 30 gegründet, auf dem Forbes-Cover und vor dem 50. Lebensjahr im Ruhestand: Giuliano Caligaris‘ Pläne nach dem Erfolg von Biggie

Asunción: Im Jahr 2012 traf sich eine Gruppe ehemaliger Schulkameraden zum Asado (Grillabend), ohne zu ahnen, dass aus diesem Beisammensein eine wahre Revolution des Konsumverhaltens in einem ganzen Land entstehen würde.

Damals war Giuliano Caligaris (34), Vater kleiner Kinder und Inhaber einer äußerst anspruchsvollen Führungsposition als Marketingdirektor bei einem der bedeutendsten Getränkeunternehmen (Pulp) des Landes. Er hatte einen Firmenwagen, eine erstklassige Krankenversicherung und wurde zu internationalen Reisen zu Events wie dem Finale der UEFA Champions League eingeladen. Dennoch beschloss er, diese Sicherheit aufs Spiel zu setzen, um zusammen mit seinen Freunden (Joaquín González und Rodrigo Mendelzon) ein Unternehmen in einer Branche zu gründen, die ihm völlig fremd war. Sie träumten davon, ein Netzwerk aus 24-Stunden-Convenience-Stores aufzubauen, das wir später als Biggie kennenlernen sollten.

Um den Start des Geschäfts zu finanzieren, musste er vom ersten Tag an auf Bankkredite zurückgreifen. Die unternehmerische Komfortzone zu verlassen, war keine einfache Aufgabe.

„Das Erste, was ich tat, war, einen Kredit aufzunehmen, um das Unternehmen zu kapitalisieren“, erinnert sich Giuliano an diese ersten Schritte.

Vom Papier zur Eröffnung

Nach einem ganzen Jahr Arbeit hinter verschlossenen Türen eröffneten sie die ersten Filialen. Die ursprüngliche Vision zielte stets auf ein expansives Modell ab.

„Als wir auf dieses Geschäft gesetzt haben, suchten wir nach etwas Skalierbarem. Damals glaubten wir, wir könnten 20 Filialen gleichzeitig eröffnen“, erwähnt Giuliano.

Die Lücke zwischen den theoretischen Prognosen auf dem Papier und der praktischen Umsetzung auf der Straße war jedoch schnell spürbar.

„Zu Beginn waren wir im Excel alle reich, wie man sagt – Excel erträgt alles. Mit dem Wissen im Nachhinein kann ich sagen, dass wir extrem mutig und herausfordernd waren: Wir haben innerhalb von 45 Tagen drei Filialen eröffnet“, räumt er lachend ein.

Dieses schwindelerregende Anfangstempo fand in einem Kontext statt, in dem keiner der Partner die operativen Feinheiten des Einzelhandelssektors kannte oder sich in Vollzeit der Aufgabe widmete.

Die Phase der Eigentümer-Geschäftsführer

Fünf volle Jahre lang musste Giuliano seinen Angestelltenjob mit den wachsenden Anforderungen der Ladenkette unter einen Hut bringen. Dies bedeutete, den Arbeitstag viel früher zu beginnen, ihn später zu beenden und Nächte sowie Wochenenden zu opfern, um sie dem aufstrebenden Unternehmen zu widmen.

In diesem Prozess spielte die Kernfamilie eine fundamentale Rolle, um die tägliche Anstrengung durchzuhalten. Seine Frau gewährte ihm bedingungslose Unterstützung und seine Kinder pflegten in die Filialen zu gehen, um beim Sortieren der Waren zu helfen.

„Heute ist alles automatisiert, aber damals waren wir bei jedem Detail dabei. Wir haben sogar selbst angepackt, die Produkte heruntergeladen und einsortiert; wir haben am Ende das Haus meiner Mutter als Lager genutzt“, erinnert er sich an diese Jahre intensiver manueller Arbeit.

Der Zusammenstoß mit der operativen Realität

Das schnelle anfängliche Wachstum ließ die theoretischen Prognosen direkt mit der Komplexität der täglichen Arbeit kollidieren.

„Wir hatten die Dimensionen einer Unternehmensstruktur – selbst der grundlegendsten – unterschätzt. Wir dachten, wir würden ein paar Läden eröffnen und alles managen können, und haben schnell gemerkt, dass wir uns irrten. Die Lernkurve war extrem steil“, analysiert er.

Zu Beginn benötigte jede Filiale etwa 12 Mitarbeiter, sodass das Team bereits bei der dritten Eröffnung rund 40 Personen umfasste. Die Partner mussten im Handumdrehen lernen, die Personalfluktuation zu managen, Versetzungen zwischen Filialen zu organisieren, um unvorhergesehene Ausfälle zu kompensieren, und operative Bereiche zu strukturieren.

Parallel zum Umsatzwachstum brachte die positive Resonanz des Publikums komplexe logistische Herausforderungen mit sich, die sofortige Korrekturen erforderten.

„Dass dein Geschäft erfolgreich ist, hat viele gute Seiten, aber es kann dir auch viele Komplikationen bereiten, weil dir bei bestimmten Waren die Bestände ausgehen, das Fleisch, das der Kunde sucht, nicht da ist, das Bier nicht rechtzeitig gekühlt wurde, die Kasse zu langsam ist oder vieles mehr. Wenn du in diesem Punkt nicht weißt, wie du korrigierst, bist du auf dem Weg in den Ruin. Das ist etwas, das wir zu tun wussten: Wir haben uns immer darauf konzentriert, eine Marke zu schaffen, anstatt nur eine Ansammlung von Filialen“, reflektiert er.

Die ersten Schritte des kleinen Riesen

Zwischen dem Asado und der Eröffnung verging ein Jahr, und zwischen dieser Eröffnung und dem Moment, in dem Caligaris sich voll und ganz seinem Unternehmen widmen konnte, vergingen fünf weitere Jahre – sowie die sehr schwierige Entscheidung, voll und ganz ins Unternehmertum einzusteigen.

„Die Wahrheit ist, dass es mich unglaublich viel gekostet hat, denn ich schätze und wertschätze die Vorstandsarbeit in einem Unternehmen sehr, weil man dort die Beruhigung hat, dass das Gehalt am Monatsende ankommt“, betont er.

„Es ist eine äußerst attraktive Welt und sehr schwer zu verlassen, weil man jeden Tag so viel Sicherheit hat. Und wir bei Biggie haben in den ersten fünf Jahren kein Gehalt bezogen, weil man reinvestieren musste, um zu wachsen … aber ich sah das Potenzial und es materialisierte sich schnell“, fügt er über den Kontrast zwischen beiden Welten hinzu.

In den ersten Jahren wurde die Organisationsstruktur von Biggie aus rein finanziellen Gründen auf das absolut Notwendige beschränkt.

„Wir hatten nicht die Möglichkeit, einen Manager zu haben; es ist ein Geschäft mit geringen Margen, in dem man auf jeden Guaraní achten muss. Ich hätte es geliebt, aber wir konnten es nicht. Außerdem übernahmen die Inhaber die Rolle des Managers und widmeten uns der Aufgabe in Vollzeit mit klar abgegrenzten Aufgaben“, erklärt er.

Exklusive Hingabe und kontinuierliches Lernen

Um die Expansionsphase des Unternehmens anzuführen, wandte Giuliano eine Philosophie an, die auf ständiger Neugier und aktivem Zuhören basierte.

„Ich bin ein Lernender. Ich habe mich immer hingesetzt, um die Ohren zu spitzen, zuzuhören, hinzusehen, neugierig zu sein und an allen Orten nachzufragen, an denen ich sein durfte. Und ich halte es für wichtiger, dass Menschen ihre positiven und nicht-positiven Erfahrungen weitergeben können“, bekräftigt er.

Diese Mentalität erlaubte es ihm, seine Zeit in einem Umfeld beschleunigten Wachstums zu managen und Projekte in Bereichen anzugehen, in denen es an Vorkenntnissen mangelte – so wie es später in der Pharmabranche der Fall sein sollte.

Das Knappste verwalten: Die Zeit

Als geschäftsführender Vorstand musste Giuliano ständig priorisieren, worauf er seine Anstrengungen konzentrieren sollte: die täglichen „Brände“ löschen, die Expansion des bestehenden Geschäfts vorantreiben oder nach neuen Marktchancen Ausschau halten.

„Man verwaltet seine Zeit auf der Grundlage der Prioritäten, die sich auf dem Weg herausbilden. Wenn man ein Geschäft gründet, gibt es überall ,Brände‘, und man haushaltet damit; man muss wissen, worauf man den Fokus legt, um Strukturen aufzubauen, sei es im Bereich Personalwesen, Technologie oder was auch immer benötigt wird“, führt er aus.

„Ein Beispiel: Wir beschlossen, uns darauf zu konzentrieren, alles zu tun, was die jeweilige Filiale betrifft – vom Grundstückskauf, über den Bau bis hin zu den Möbeln etc. Darauf haben wir unseren Fokus gelegt und so haben wir unsere Zeit verwaltet und sind gewachsen“, fügt er hinzu.

Ausprobieren, scheitern und im Laufe des Prozesses korrigieren

Die interne Kultur der Geschäftsführung basierte auf der Agilität, Innovationen einzuführen, Ergebnisse vor Ort zu messen und den Kurs ohne Umschweife anzupassen. Im Laufe des Weges probierten sie verschiedene Initiativen aus, die als Lernprozess dienten. Darunter befanden sich einige, die heute bereits Anekdoten sind, wie automatische Kassen, der Verkauf von Super-Hotdogs oder das Aufstellen von Tischen und Stühlen vor den Filialen.

„Wir waren immer dafür da zu probieren, zu sehen, was funktioniert, und weiterzumachen“, fasst er diese Methode von Versuch und Irrtum zusammen.

Ebenso hielt das Unternehmen an seiner Strategie fest, als später groß angelegte Konkurrenten wie die Grupo Vierci im Convenience-Format auftauchten.

„Wir respektieren die Grupo Vierci sehr, aber wir waren uns immer sehr sicher darüber, was wir taten. Und auch wenn sie ähnlich wirken mögen, sind es völlig unterschiedliche Geschäftsmodelle“, stellt er klar.

Die Herausforderung der Pandemie

Einer der kritischsten Momente für das Unternehmen trat im Jahr 2020 mit dem Eintreffen der Pandemie und den strengen Ausgangsbeschränkungen ein. Obwohl anfangs ein Verkaufsspeak durch Vorratskäufe verzeichnet wurde, traf das Verbot, sich ab 20 Uhr frei zu bewegen, das nächtliche Geschäftsmodell voll und ganz. In diesem Zeitfenster ging der Umsatz auf Null zurück, was die Nachhaltigkeit der Struktur auf eine harte Probe stellte.

„Es war jeden Morgen die Frage: Schließen wir oder was machen wir? Es war ein herausfordernder Moment, weil wir die Mitarbeiter halten wollten“, erinnert sich Giuliano an die Ungewissheit jener Monate.

Trotz der operativen Schwierigkeiten war es die Priorität der Gründer, die Arbeitsplätze zu erhalten und das Team zu stützen.

Der Gigant, der nicht stoppt

Heute ist Biggie als das bedeutendste Convenience-Store-Netzwerk des Landes etabliert, mit fast 300 Verkaufsstellen im landesweiten Einsatz, einer massiven Ausweitung seiner Position in der Pharmabranche und der Schaffung von über 6.000 direkten Arbeitsplätzen.

Mit Blick auf die Zukunft bereitet das Unternehmen eine wichtige logistische Transformation vor: die Inbetriebnahme eines eigenen Distributionszentrums, das für Ende 2026 geplant ist. Dieser Schritt wird es ermöglichen, von der filialbasierten Lieferung durch Lieferanten auf ein zentralisiertes Distributionsschema umzustellen. Darüber hinaus erforscht die Kette neue Expansionsmöglichkeiten in Bereichen wie Fertiggerichten und der Entwicklung von Eigenmarken.

Freundschaft als Fundament des Geschäfts

Über mehr als dreizehn Jahre hinweg, in denen man von 1 auf fast 300 Filialen wuchs und Krisen aller Art überwand, blieb die Beziehung zwischen den Gründerpartnern intakt.

„Ich kann mich an kein einziges Mal erinnern, dass wir uns gegenseitig etwas vorgeworfen hätten. Wir vertrauten stark auf die Entscheidungen der anderen und wussten, dass es ein Lernprozess durch Versuch und Irrtum war – immer unter Schonung des Kunden, denn letztendlich sagt dir dieser, was funktionieren wird und was nicht, jenseits deiner eigenen Idee“, betont er.

Heutzutage geht diese Verbundenheit über den rein unternehmerischen Rahmen hinaus: Die drei Gründer teilen denselben Wohnkomplex in San Bernardino, wo sie ihre Häuser gebaut haben, um Momente der Freizeit gemeinsam zu verbringen.

Die Entscheidung, jung in Rente zu gehen

Nach 15 Jahren intensiver unternehmerischer Aktivität traf Giuliano Caligaris die Entscheidung, sich aus der operativen Tagesgeschäftsführung zurückzuziehen, um als Führungskraft jung in „Rente“ zu gehen und ausschließlich als Gesellschafter aktiv zu bleiben. Diese Entscheidung war das Resultat eines reifen Institutionalisierungsprozesses des Unternehmens.

„Wir Partner haben uns gefragt: Was wollen wir für das Unternehmen? Und die Antwort war, dass es nicht von zwei oder drei Gesellschaftern abhängen sollte. Also mussten wir dieses Kind, das heute ein Gigant ist, das bei einem Asado unter Freunden begann und nun ein ,Eigenleben‘ hat, zum richtigen Zeitpunkt loslassen“, reflektiert er.

„Also änderten wir unser Modell von ,keine Manager haben‘ hin zur Einstellung von Führungsebenen für alle Hauptbereiche des Unternehmens“, erklärt er die interne Transformation.

Ein neuer Rhythmus

Aktuell, mit 48 Jahren, konzentriert sich Giuliano darauf, diesen Rhythmuswechsel zu verarbeiten und vom alltäglichen Adrenalin zur Ruhe überzugehen, seine Zeit selbst zu verwalten.

„Es ist eine sehr große Veränderung, aber ich genieße sie enorm. Ich bin in einer Phase, in der ich es unglaublich wertschätze, die Kontrolle über meine Zeit zu haben. Einerseits ordne ich meine Ideen, um zu sehen, was die Zukunft für mich bereithält“, äußert er.

„Ich habe es überhaupt nicht eilig, meine Ideen zu ordnen, denn es waren viele Jahre voller Adrenalin. Heute genieße ich es, aufwachen zu können und den Kopf auf Null zu haben – weiß, ohne zu wissen, was ein neuer Tag bringen wird. Es sind völlig entgegengesetzte Erfahrungen, aber auch sehr schöne. Ich fühle mich sehr gesegnet, eine gesamte professionelle Karriere von höchster Intensität durchlaufen zu haben“, reflektiert er zufrieden.

Das Feuer des Unternehmers erlischt nie

Wenn man ihn nach den kommenden Jahren fragt, antwortet Giuliano mit der Gelassenheit dessen, der die Gegenwart genießt, aber anerkennt, dass der unternehmerische Geist niemals ganz erlischt.

„Heute bin ich in einer Phase, in der ich die Familie, meine Zeit, die körperliche und geistige Pflege enorm genieße und mich stärker fühle… Sicherlich werden wieder Unternehmungen kommen, denn wir Unternehmer haben das in uns, dass wir danach suchen“, bekräftigt er.

„Ich gehe jeden Tag spazieren, schaue mich um und überlege, ob wir aus diesem jenes machen können, ob wir das hier umwandeln können – und dann sage ich mir: ,Ruhig, ruhig, ruhig, es ist noch nicht der Moment…‘“, schließt er mit einem Lächeln.

Wochenblatt / Forbes Py